Лидерство и управление – два творения

ПО ПЛАНУ ИЛИ ПО УМОЛЧАНИЮ

Все создается дважды. Это принцип. Однако не всегда первое творение является

результатом осознанного плана, В личных делах, не развивая своего самосознания и не беря

на себя ответственность за первое творение, мы позволяем другим людям и обстоятельствам,

находящимся вне нашего Круга Влияния, в значительной степени формировать нашу жизнь

– по умолчанию17. Мы реактивно живем по сценариям, навязанным нам нашей семьей,

сослуживцами, планами других людей, давлением обстоятельств, – по сценариям,

пришедшим из нашего прошлого, из нашего обучения и условий развития.

Эти сценарии исходят от людей, а не из принципов. Они произрастают из нашей

незащищенности, из нашей глубокой зависимости от других, из нашей потребности и

одобрении и любви, в принадлежности к социальной группе, в ощущении нашей важности и

значимости для других.

Независимо от того, осознаем ли мы это и контролируем ли мы это, все в нашей жизни

имеет первое творение. Мы же сами являемся вторым творением либо нашего собственного

проактивного плана, либо программ и планов других людей, внешних обстоятельств и

устоявшихся привычек. Уникальные человеческие свойства: самосознание, воображение и

совесть – дают нам возможность анализировать первое творение и брать на себя

ответственность за его создание для себя, за написание своего собственного сценария. Иначе

говоря, Навык 1 гласит: "Ты 1-й творец". Навык 2 – это первое творение.

Навык 2 основан на принципах персонального лидерства, а это значит, что лидерство

является первым творением. Лидерство это не управление18. Управление – это второе

творение, и его мы будем обсуждать в главе, посвященной Навыку 3. Но первым идет

лидерство.

Управление фокусируется на нижнем уровне: как мне сделать это наилучшим образом?

Лидерство имеет дело с верхним уровнем: "Что именно я хочу сделать?" Говоря словами

Питера Дракера и Уоррена Бенниса: "Управление -это делать дела правильно; лидерство –

это делать правильные дела". От управления зависит производительность при подъеме по

лестнице успеха; лидерство определяет, к той ли стене приставлена лестница.

Вы можете быстро ухватить важное отличие между этими двумя понятиями, если

представите себе, как группа рабочих пробирается сквозь джунгли, прорубая просеку с

помощью мачете. Это – производители, они решают проблему. Они прокладывают дорогу

сквозь заросли.

17 "По умолчанию" – без нашего участия, по правилам, которые определены окружающей средой,

внешними обстоятельствами. (Прим. ред.)

18 Автор использует термины "management" и "leadership", которые на русский язык обычно

переводятся близкими друг к другу по смыслу словами "управление" и "руководство". Чтобы избежать

смешения понятий, мы использовали пару "управление" и "лидерство". (Прим. ред.)

За их спинами – менеджеры, те, кто управляет производителями. Они затачивают

мачете, выпускают правила, пособия и инструкции, организуют программы по восстанов-

лению мускульной силы, предлагают технологические новшества, разрабатывают

производственные графики и планы материального стимулирования для мачетеро.

Лидер же это тот, кто, взобравшись на самое высокое дерево, оценивает всю ситуацию

в целом и кричит: "Это не те джунгли!"

Как же чаще всего реагируют на это занятые, поглощенные работой,

высокопроизводительные рабочие и управляющие? А вот как: "Да замолчи ты! Мы успешно

продвигаемся вперед!"

Отдельные люди, группы и целые предприятия часто бывают настолько заняты своим

прорывом сквозь заросли, что даже не осознают, что находятся не в тех джунглях. А в ус-

ловиях быстро изменяющейся ситуации потребность в эффективном лидерстве приобретает

особое, принципиальное значение во всех сферах независимой и взаимозависимой жизни.

Мы в большей степени нуждаемся в видении, в предназначении и в компасе (своде

принципов или установок), и в меньшей степени нам нужна дорожная карта. Часто мы не

знаем, что за земля нас ждет впереди и что нас ожидает на этой земле. В этой ситуации

решение в значительной степени будет зависеть только от нашего суждения на данный

момент. И внутренний компас всегда поможет нам, указав направление.

Эффективность, а часто и само выживание, зависит не только от того, как много усилий

мы прилагаем, но и от того, в тех ли джунглях мы их прилагаем, И преобразования,

происходящие в наши дни практически в каждой отрасли и профессии, требуют прежде

всего четкого лидерства, а уже затем – управления.

В бизнесе рынок меняется столь стремительно, что многие виды продукции и услуг,

которые еще несколько лет назад успешно удовлетворяли вкусы потребителей, сегодня уже

безнадежно устарели. Сильное проактивное лидерство должно постоянно учитывать

происходящие изменения, – особенно в привычках и мотивах покупателей, – и обладать

силой для переориентации ресурсов в нужном направлении.

Такие перемены, как разупорядочение авиаиндустрии, стремительный взлет цен в

области здравоохранения и рост качества и количества импортируемых автомобилей, оказы-

вают значительное влияние на деловую ситуацию. Если промышленные отрасли не

отслеживают происходящее – в том числе и внутри своих рабочих команд – и не используют

творческое лидерство для поддержания движения в правильном направлении, то никакое,

даже самое искусное управление, не спасет их от краха.

Высокопроизводительное управление в отсутствие эффективного лидерства подобно,

по выражению одного человека, "упорядочению расстановки стульев на палубе тонущего

Титаника". Никакой успех в управлении не компенсирует провала в лидерстве. Однако

лидерство – дело нелегкое, поскольку мы часто оказываемся в плену у парадигмы

управления.

На завершающем занятии годичной программы развитие руководящих кадров в Сиэтле

ко мне подошел президент одной нефтяной компании и сказал:

– Знаете, Стивен, когда на втором месяце занятий вы заговорили о различии между

лидерством и управлением, я задумался над своей ролью президента компании и понял, что я

никогда не занимался лидерством. Я был поглощен управлением, погряз в сиюминутных

трудностях и повседневных мелочах. Словом, я решил отказаться от управления: этим могут

заниматься другие. Я захотел по-настоящему стать лидером для своей организации.

Это было нелегко. Я прошел через муки отказа от старых привычек, поскольку

прекратил заниматься многими из тех срочных, давящих проблем, которые всегда перед

глазами и разрешение которых мгновенно дает ощущение позитивной отдачи. Я не получал

особого удовлетворения, начав заниматься вопросами выбора направления развития,

создания культуры, глубоким анализом проблем и поиском новых возможностей. Мои

сотрудники тоже прошли через мучительный отказ от того, к чему успели привыкнуть. Им

не хватало прежнего легкого доступа ко мне. Они по-прежнему хотели, чтобы ко мне всегда

можно было обратиться за помощью в решении их повседневных проблем.

Но я стоял на своем. Я был абсолютно убежден, что обязан обеспечивать лидерство. И

я это делал. Сегодня наша компания стала совершенно другой. Мы в большей мере учи-

тываем окружающую обстановку. Мы вдвое увеличили наши доходы и вчетверо – прибыль.

Я осуществляю лидерство.

Я убежден, что родители тоже слишком часто оказываются в плену парадигмы

управления и в большей степени заботятся о контроле, производительности и соблюдении

правил, а не о направлении развития, цели и чувстве семьи.

В еще большей степени недостаток лидерства ощущается в нашей личной жизни. Мы с

головой бросаемся в управление, ставим и достигаем цели, еще до того, как проясним

собственные ценности.

ПЕРЕПИСЫВАНИЕ СЦЕНАРИЯ: